Solo il 30% delle aziende familiari sopravvive al passaggio generazionale. E' quanto è emerso nella sede di Confindustria Venezia dove oltre 200 imprenditori, tra senior e giovani, si sono scambiati, lo scorso 31 marzo, esperienze e consigli sull'argomento.
Alla base la certezza che il passaggio generazionale costituisce sempre un momento delicato per la vita dell'impresa e che ogni azienda lo gestisce in modo diverso. Matteo Zoppas, presidente Giovani Imprenditori - Confindustria Venezia, ha mostrato dati a livello nazionale giudicandoli impressionanati: «Solo il 30% delle aziende sopravvive al passaggio di testimone tra la prima e la seconda generazione e solo il 15% delle aziende riesce a salire lo scalino successivo, raggiungendo la terza generazione».
I motivi di queste difficoltà possono essere l’incomunicabilità, gli equilibri irrisolti tra relazioni personali e professionali, le visioni complementari ma distanti, energia e nuove idee contro saggezza e autorevolezza. Speso si tratta di poli opposti che non trovano una sintesi e generano un vero tabù. Sempre Matteo Zoppas ha spiegato che «Oltre il 90% dei giovani imprenditori iscritti al nostro Gruppo non ha fondato l'azienda in cui lavora e il passaggio generazionale rimane per molti di loro una criticità irrisolta».
Di conseguenza, divisi tra la necessità di ascoltare indicazioni e consigli dei familiari più anziani e il desiderio di portare una ventata di novità a livello di organizzazione procedure e prodotti, i giovani vengono inseriti in posti di responsabilità troppo presto o, molto più spesso, rimangono in attesa per troppi anni prima di riuscire a contare davvero in azienda. Ed è così che vanno perse idee e progetti preziosi.
Roger Abravanel, già Director in McKinsey e autore di Meritocrazia (Garzanti 2008) e Regole (Garzanti 2010), aggiunge che «occorre separare nettamente gli interessi dell'impresa da quelli della famiglia». Secondo la sua analisi in Italia «siamo arrivati ad una situazione in cui il passaggio della guida aziendale da genitore a figlio può essere valido solo per le piccole imprese; per il resto dei casi è un modello esaurito, tanto più che oggi c'è bisogno di aziende che crescono e che valorizzano il capitale umano».
«Gli imprenditori - sottolinea Abravanel – non dovrebbero forzare i figli a seguire la loro strada, al massimo dovrebbero avviarli, e solo i più talentuosi e meritevoli, a divenire azionisti con un ruolo propositivo.
Con un leader giovane aumenta la redditività, in particolare nelle aziende familiari. Questi in sintesi i risultati dello studio 2010 dell'Osservatorio Aub (Aidaf-Unicredit-Bocconi), curato da Guido Corbetta e Alessandro Minichili. Riferendosi alla specifica realtà italiana con la parola “giovani” ci si riferisce a leader under 50.
La ricerca ha coinvolto 2.550 imprese familiari che superano i 50 milioni di euro e ha dimostrato che quelle che hanno alla guida persone sotto i 50 anni riescono a raggiungere risultati migliori rispetto a quelle con capi con un età superiore ai 60 anni.
Prendendo come indice di riferimento il Roe - Return On Equity (che misura i risultati economici dell'azienda) è, quindi, emerso che nelle imprese con leader giovani il Roe è pari al 12%, mentre la media per le altre aziende familiari è dell'8,6%.
Dai dati risulta che è importante anche il tempo di permanenza al vertice. Le performance più brillanti si registrano nell'arco dei primi 6-10 anni, e che segue un lento declino. Anche per questo motivo, determinare per tempo e con accortezza la successione all'interno delle aziende familiari è fondamentale per evitare di disperdere i risultati raggiunti sino a quel momento.
Un altro dato che distingue le aziende familiari e non, si trova nel tema “occupazione” . Nel 2009, in piena crisi economica, l’occupazione nelle aziende familiari sale di un + 0,8%. Dato minimo ma decisivo se confrontato a quello delle società statali e degli enti locali (-3,5%) e soprattutto al -20% delle multinazionali e al -33,6% dei consorzi e delle cooperative.
Il motivo, secondo i ricercatori, è legato al fatto che le imprese a carattere familiare hanno una visione di lungo termine, incentrata sul rapporto con i territori in cui si insediano e guidate da maggiore responsabilità e senso civico. Quindi più ricorso alla cassa integrazione, ma meno licenziamenti e incentivi per la buona uscita. Mentre al vertice il ricambio è necessario per migliorarsi, nella gestione del personale la parola d'ordine è continuità.
«Occorrono intelligenza emotiva, definizionedei ruoli, consapevolezzadella convenienza e delle opportunitàdel lavorare insieme e anche volontà». È chiara la ricetta per una buona continuitànell’impresa familiare secondo Luis Iurcovich, economista e sociologo, autore di Le convivenze possibili in famiglia e nelle imprese di famiglia (Franco Angeli), scritto a quattro mani insieme con il figlio Ezequiel con cui gestisce Trasversale, una società di consulenza di economia applicata con particolare attenzioneal "passaggio generazionale".
«Coinvolgere i figli perché sono una risorsao semplicemente per garantire un posto di lavoro non è sufficiente se non hanno maturato la volontà di lavorare insieme. Nella nostra lunga esperienza abbiamo notato che la fine del ciclo di vita di un’impresa familiare è spesso determinata dal fallimento delle relazioni all’interno della famiglia stessa».
– Ma quali sono gli ingredienti positivi che facilitano i rapporti?
«Bisogna distinguere tra i nuclei “rigidi” e quelli flessibili. Nei primi la cooptazione degli eredi avviene senza considerarne le aspettative. L’erede è una necessità, non un’opportunità, come viene invece considerato nelle famiglie di secondo tipo in cui il coinvolgimento dei giovani avviene su base volontariae in funzione delle diverse competenze. Se c’è una conflittualità non viene ignorata, ma riconosciuta e affrontata».
– A volte non diventa impossibile gestire con razionalità rapporti in cui hanno un forte ruolo i condizionamenti emotivi e affettivi?
«Si parla, infatti, di una razionalità limitata perché subentrano variabili emotive, storiche, culturali, politiche e sociali, ma occorre sottolineare il ruolo femminile: madri e mogli, che in molti casi non lavorano nell’impresa, ma hanno un forte ruolo come mediatrici, collanti e scioglitrici di nodi e tensioni, perché magari invitano il marito a mutare determinati atteggiamenti e poi spiegano al figlio altre situazioni...».
– È necessario che i padri siano disposti a cedere qualcosa del proprio ruolo?
«La continuità di un’impresa di famiglia èla sommatoria del trasferimento di conoscenza, volontà di cedere, desiderio di condivideree una certa propensione a fare damentore ai propri figli». Ed è a questo punto che il figlio Ezequiel Iurcovich interviene: «Non si tratta di favorireun passaggio dai vecchi ai giovani, ma di costruire un rapporto "cogenerazionale" in cui tutti, genitori, figli, fratelli, anche nonni e nipoti, possono lavorare insieme con un interscambio continuo, che trova il suo equilibrio tra la produzione di talento dei giovani e la conoscenza ed esperienza degli adulti.
Renata Maderna
In cinque anni gli imprenditori junior (con meno di 30 anni) sono diminuiti del 15,8%, e sono oggi appena il 6,9% del totale (cinque anni fa erano il 7,9%), mentre la quota degli over 70 è salita all'8,8% (erano l'8,5% nel 2005).
InfoCamere, la società di informatica delle Camere di commercio ha reso noti questi dati che mostrano la, ormai nota, difficoltà lavorativa per le generazioni più giovani.
Non a caso insieme ai giovanissimi si sono ridotti anche gli imprenditori delle altre due fasce d'eta: sia i titolari tra i 30 e i 49 anni (-3,2%), che rappresentano il 49,8% di tutti gli imprenditori, sia quelli tra i 50 e i 69 anni (-2,2%) cioè il 34,5% del totale.
Dal punto di vista territoriale, la concentrazione maggiore di titolari più giovani si registra nelle regioni meridionali: in particolare è la Calabria la regione con le imprese dal volto più giovane (9,4%), seguita da Campania (9%) e Sicilia (8,3). Al Trentino-Alto Adige spetta invece il primato di regione con la presenza più bassa di giovani (4,9%), mentre alla Basilicata il record della maggior riduzione di under 30 (-27% in cinque anni).